Was Outsourcing wirklich bedeutet

Was Outsourcing wirklich bedeutet

Die Argumente für Outsourcing sind überzeugend. Insbesondere bietet es eine Reihe von Möglichkeiten für das Finanz-Engineering mit dem üblichen Ziel der Kostensenkung und -eindämmung, der am häufigsten genannte Grund für die Auslagerung durch Blue-Chip-Unternehmen.

Weitere Gründes sind die Fähigkeit, Ressourcen freizustellen, um sich auf Kernaktivitäten zu konzentrieren, und einen verbesserten Weg, um Zugang zu erhöhter Kompetenz (Technologie und Fähigkeiten) im ausgelagerten Bereich zu erhalten.

Die Gefahr besteht in der Tatsache, dass Outsourcing eine Vielzahl von Möglichkeiten abdeckt und der Outsourcer relativ schnell die Übersicht verlieren kann und neben zusätzlichen Kosten auch die Servicequalität nicht erzielt die er benötigt. Diese Möglichkeiten können strategisch sein und dem Unternehmen einen neuen Wert bieten - oder taktisch - zum Beispiel eine punktuelle Lösung für, zum Beispiel, die IT- oder  Marketing-Underperformance.

Darüber hinaus kann das Outsourcing komplexe und schwierige rechtliche, vertragliche und personelle Fragen (HR) betreffen, die im Voraus festgelegt und effektiv verwaltet werden müssen.

Die Voraussetzung – eine gut-definierte Grundlage

Effektives Outsourcing erfordert die klare Definition, das Verständnis und die Vereinbarung der spezifischen Geschäfts- und Leistungsziele als Ausgangspunkt. Diese Ziele bestimmen den Umfang und die Art der resultierenden Aktivitäten.

Darüber hinaus betrifft Outsourcing Geschäftsprozesse die miteinander gekoppelt sind. Darum müssen alle organisatorischen Aufgaben und Funktionen aus prozessualer Sicht bestimmt sein und es muss geklärt werden, ob diese Aufgaben/Funktionen kostengünstiger, effektiver und mit einer höheren Effektivität durch einen Dritten erbracht werden können.

Die langfristige Absicht - die Notwendigkeit einer Outsourcing-Strategie

Grundsätzlich kann zwischen der Auslagerung der Informatik (ITO = IT Outsourcing) und der Geschäftsprozesse (BPO = Business Process Outsourcing) unterschieden werden. IT- und Geschäftsprozesse sind eng miteinander verknüpft, und IT ist der Geschäftsprozess-Enabler.

Viele Unternehmen konzentrieren sich zunächst auf die IT-Infrastruktur und deren Betrieb, ohne dass dies unmittelbare Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb hat. Die zukünftige Möglichkeit des BPO sollte jedoch bei der Bestimmung der Entwicklung der ITO-Möglichkeiten berücksichtigt werden.

Die ITO-Strategie muss sicherstellen, dass das Unternehmen seine Leistung fortsetzt und verbessert, indem es den Geschäftsorganisationen hochwertige, effektive und maßgeschneiderte Dienste ohne Unterbrechung oder Beeinträchtigung dieser Dienste bereitstellt.
Im Mittelpunkt der Outsourcing-Strategie muss Klarheit bei der Definition, Vereinbarung, Bereitstellung und Messung der ausgelagerten Service-Leistung stehen.

Die Leistung wird durch das Zusammenspiel von Mitarbeitern, Prozessen und der Informatikplattformen zur Erbringung der Produkte/Dienstleistungen bestimmt und zwar durch die interne Organisation und jeden Outsourcing-Partner (Lieferanten).

Jede Outsourcing-Strategie muss sich um diese Aspekte und deren Interaktion bei der Festlegung der „Outsourcing-Komponenten“ kümmern. Insbesondere muss den Menschen (der Kompetenzbasis) Aufmerksamkeit gewidmet werden, um die obligatorischen internen Fähigkeiten und die Fähigkeiten, die einer externen Organisation zugewiesen werden können, zu identifizieren und zu mobilisieren.

Während der Umsetzung der Outsourcing-Strategie sollte intern die Erhaltung und Entwicklung von Fähigkeiten sichergestellt werden, die Folgendes umfassen:

  1. Engagement: Gewährleistung eines profunden Verständnisses und Engagements für das Outsourcing-Programm und dessen Auswirkungen auf die strategische und operative Ausrichtung;
  2. Bewertung: Bestimmen der aktuellen und erforderlichen Fertigkeiten [und ihrer Entwicklung] zusammen mit Verlagerung, Entwicklung und Erwerb von Fertigkeiten;
  3. Leistung: klare Leistungskennzahlen mit vereinbarten und gezielten Verbesserungsprogrammen.

Outsourcing Treiber – Beispiele aus der Praxis

Über die vergangenen 20 Jahre, haben wir für unsere Kunden über 50 Outsourcing-Projekte in den Bereichen IT und Telekommunikation, Einkauf und Marketing erfolgreich umgesetzt. Aus diesen Projekten haben sich folgende Kennzahlen herauskristalliesiert:
  1. Kostenfaktoren sind zu 50% massgeblich bei Outsourcing-Entscheidungen.
  2. Flexibilität- und "Time to Market"- Überlegungen waren bei 30% der Fälle ausschlaggebend.
  3. Qualitätsüberelegungen waren es bei 20% der Fälle.
Kosten50%
Flexibilität / Time to Market30%
Qualität20%

Kostenfaktoren

Zu den bestimmenden Gründen bei den Kostenfaktoren gehören:
  1. Nachhaltige und kontinuierliche Senkung der Stückkosten
  2. Sofortige Kostensenkung
  3. Umwandlung der Fixkosten in variable Kosten
  4. Finanzierung von Investitionen
  5. Verbesserung der Cash-Position durch Transfer des Anlagevermögens
  6. Kosten für Koodinierung
  7. Economies of Scale (Grössenvorteile)

Flexibilität und Time to Market

Zu den bestimmenden Gründen bei der Flexibilität gehören:
  1. Skalierbarkeit im Falle von Wachstum und Downsizing
  2. Sofortige Kostensenkung
  3. Umwandlung der Fixkosten in variable Kosten
  4. Finanzierung von Investitionen
  5. Verbesserung der Cash-Position durch Transfer des Anlagevermögens
  6. Kosten für Koodinierung
  7. Economies of Scale (Grössenvorteile)

Qualität

Zu den bestimmenden Gründen bei der Qualität gehören:
  1. Konzentration auf Kernkompetenzen, Verbesserung der Unternehmensfokussierung
  2. Kontrolle von Kosten und Leistung
  3. Messbarkeit der Service Level
  4. Verbessertes Vertrags- und Lieferantenmanagement
  5. Zugang zu Werkzeugen und Methoden
  6. Prozessverbesserung

Grundsätzliches

Überlegungen zu Outsourcing sind nichts anderes als Überlegungen zur altbekannten Fragestellung "BUILD" oder "BUY".

Grundlage für die Entwicklung der Outsourcing-Strategie sind zum einen der definierte Umfang und zum anderen ein entsprechendes Sourcing-Modell, wie im nebenstehenden Gartner-Modell aufgezeigt.

Gartner's Modell

Gartner definiert acht Hauptbeschaffungsmodelle und beschreibt deren wechselseitige Beziehungen zwischen dem Anbieter, der Organisation des Kunden und dem Servicemarkt.
Die Entwicklung der Beschaffungsszenarien basiert auf diesen Beschaffungsmodellen, um die am besten geeignete risikoarme Strategie zu identifizieren und zu definieren.

Autor: Zoran Trifkovic

Zoran Trifkovic

Zoran hat sich während seiner langährigen Karriere auf den innovativen und pragmatischen Einsatz der Informationstechnologie zur Effizienz- und Effektivitässteigerung spezialisiert.

Zoran ist Managing Partner der Perunis GmbH, eines Unternehmens fokussiert auf den Einsatz moderner Plattformen für Marketing und Verkauf.

Neben der Beratung des Topmanagements internationaler Grossunternehmen, hat Zoran erfolgreich verschiedene Technologieunternehmen aufgebaut und geformt.

Er hat an der ETH Zürich an der Abteilung für Elektrotechnik (M.Sc.E.E.) und an der Erasmus Universität in Rotterdam (MBA RSM) studiert. Zoran lebt mit seiner Familie in der Schweiz.

Perunis

Perunis ist ein Schweizer Hightech-Unternehmen spezialisiert auf Verbesserung im Marketing und Verkauf.

Beratung ohne konsequente Umsetzung läuft Gefahr ein Papiertiger zu bleiben und Ressourcen zu verschwenden.

Perunis zeichnet sich dadurch aus, dass das Unternehmen eigene Plattformen für Marketing und Verkauf entwickelt hat und so die Bedürfnisse, die Abläufe und die Schwächen und Gefahren profund und aus erster Hand kennt und beherrscht.

Darum kann Perunis alles aus einer Hand bieten: von der unabhängigen Beratung bis zu Umsetzung und Betrieb.


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